为您找到与采购运营是什么汇编三篇 企业运营的相关的共200个结果:
企业的发展,已经不仅仅局限于一个国家或者一个州,有越来越多的企业走上了全球扩张的道路。而采购运营是企业其中的一个方法。采购运营是指确定如何从 组织以外采购 物资和 服务,才能最大限度满足组织日常需求或 项目需求的过程。
在采购运营之前,必须先进行采购市场研究和采购组织内部的分析,这是运营的依据。
1、采购市场研究:是指系统地收集、分类,以及分析所有影响 公司获取货物和服务的相关因素的数据,旨在满足现在和未来的公司需求,使其能够为最优回报做出贡献。采购市场研究主要包括3部分内容:
原料,货物和服务; 供应商; 系统的程序。 2、采购组织内部分析:包括4方面内容:
产品采购金额占企业经营总成本的百分比; 采购对实现企业目标所带来的机会或威胁; 所采购产品(服务)的性质; 胜任采购工作所应具备的条件。
浏览量:3
下载量:0
时间:
小型微型企业是提供新增就业岗位的主要渠道,是企业家创业成长的主要平台,是科技创新的重要力量。看完读文网小编整理的创业型小微企业后就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据工业和信息化部、国家统计局、国家发改委和财政部四部门研究制定了《中小企业划型标准规定》,中小企业划分为中型、小型、微型三种类型,具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标,结合行业特点制定。其中,微型企业为:
(一)农、林、牧、渔业。营业收入50万元以下的为微型企业。
(二)工业。从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。
(三)建筑业。营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业。
(四)批发业。从业人员5人以下或营业收入1000万元以下的为微型企业。
(五)零售业。从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。
(六)交通运输业。从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业。
(七)仓储业。从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。
(八)邮政业。从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。
(九)住宿业。从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。
(十)餐饮业。从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。
(十一)信息传输业。从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。
(十二)软件和信息技术服务业。从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业。
(十三)房地产开发经营。营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。
(十四)物业管理。从业人员100人以下或营业收入500万元以下的为微型企业。
(十五)租赁和商务服务业。从业人员10人以下或资产总额100万元以下的为微型企业。
(十六)其他未列明行业。从业人员10人以下的为微型企业。
看了“创业型小微企业”
浏览量:2
下载量:0
时间:
在市场竞争日趋激烈的今天,各个企业都为稳住阵脚而不断奋斗。来看看下面读文网小编为你带来的中小企业运营与控制吧,这其中也许就有你需要的。
【摘要】在市场竞争日趋激烈的今天,各个企业都为稳住阵脚而不断奋斗。作为各种企业中占据着很大一部分力量的中小型个企,自当是不容忽视的。那么在顺应时代的各种制度坏境下,企业的成本管理、成本控制就是内部管理及控制体系中举足轻重的组成部分。然而要在有限的资本下“做大、做强、做优”,就是摆在目前中小个企发展中亟待解决的问题。因此,本文分析了目前中小个企在成本控制中存在的问题,提出了应对措施,以此来加强和改善目前中小企业成本控制的问题。
【关键词】中小个企 成本控制 管理
一、引言
目前在成都地区中小型个企在数量上占到全城企业数量的70%以上,不仅提供了大量就业机会,还为社会创造了不少于40%的经济价值。虽然中小企业在规模上不起眼,但他们却是活跃市场和技术创新的生力军。正是由于这些特点,其进出市场非常方便,便于成本回收。而且他们多是直接面向市场的群体,能够及时根据客户的变动需求调整经营策略,指定事宜的营销方案,做到供需相应。
二、现状分析
从全国范围来看,改革开放以来,我国的中小型个企的大量崛起为社会提供了大约65%的城镇就业岗位。在成都片区的都江堰市内中小型个企占据了市场的大部分比重。特别是在地震之后,政府采取了各种扶持措施,更是为燃烧中的中小企业添了一捆热柴。随着新城的建设,各行各业都焕然一新,势如破竹地成长起来。然而这些企业在促进了经济发展的同时,也面临着许多棘手的困境。特别是在美国次贷危机的影响之下,各种矛盾便显得尤为突出。就个体而言,他们缺乏强大的资金支持,一次融资难是个很高的门槛等着他们跨过,同时社会服务体系不健全、员工和客户流动性大、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题。在种种问题的考验下,许多企业选择了转行或者退出市场。这一系列问题的出现,除了金融危机带来的国家政策的调控的影响,企业自身资金管理的好坏直接决定了企业面对这场挑战的优胜劣汰。而这些问题可以大致被分为以下几类:
1.成本控制意识不足。由于意识薄弱,很多企业认为资金管理就是简单的收支管理。由于中小企业的资金来源主要是依靠家庭支持或者朋友合伙等极微薄力量的支撑,而企业管理者大多都未经过系统而正规的资金管理训练,缺乏财务管理的能力和丰富的实践,尤其专业知识的跟进上也存在很大不足。再加上管理者大多会一人分饰多角,无法平衡发力,因而未能将资金做好科学和合理的管理。常常只做到去精取粗,重点偏移。只着重于单纯的控制可见成本,未能做到高瞻远瞩,从长远利益出发,投资、控制潜在成本,以实现可持续性的滚雪球式的发展。以达到最佳利益。这种盈利模式在经济不景气的今天更是遇到了很大瓶颈。与前几年相比,融资成本不易降低,各种融资渠道都难以降低融资成本,从发展趋势来看,控制融资成本成了企业成本控制的一个难题。
2.企业资金散乱,使用效率低下。虽然大多数都有拟定自己的资金计划,但是由于很多太具形式化,本身存在很多漏洞,又没有一个合理而可行的奖惩制度,因此很难落到实处。由于规模的框定,管理者与员工之间,员工与员工之间,管理者、员工和客户之间的接触近似于零接触的,有了更多“人情味”、“人性化”的成分在里面,正是这种灵活性,缺乏一个规范的操作平台,控制体系,造成管理的松散,这必将导致企业资金散乱。由于中小企业个体势力和实力的缺乏,一旦投资就很容易是带老本的投入,加上资金回笼慢、周转慢的一系列缘故,中小企业的资金管理就变得难上加难。
3.一味降低可见成本,忽视了隐性成本,缺乏为未来埋单的意识。很多中小企业管理者过于注重眼前利益,在自己设定的利益圈子中打转,为自己设限做了井底之蛙,常常盘算着小利益,最后将自己套进了一个死胡同。比如一些人际关系网、创新的技术以及对人才的留任都是一些潜在支出,然而他们却常常忽视这种隐性成本。
4.处理不好企业成本管理与市场之间的关系。在市场经济的环境下,企业内部所有管理行为都应当将市场作为主要的导向,成本管理自然也不例外。然而多数中小企业成本管理缺少市场指导,缺乏成本管理市场化的观念,看不清企业效益与效率之间的问题;对市场环境缺乏分析与预测,片面追求生产能力的提升而忽略了市场环境下消费者的需求与承受能力。
5.容易满足于现状。虽然各种管理者的初衷各不相同,但无一例外的都是奔着利益去的,然而最终走出来的真正的企业家却是少之又少的。在经营的路上常常因为各种原因而止步或者退出了。太容易满足于现状是造成企业止步不前或是惨遭淘汰的重要祸根之一。
三、加强完善成本控制的对策
为了稳住阵脚,提高企业资金周转速度和使用效率,节约资金成本,提升竞争力。企业决策者可以从以下几点降低各种成本。
1.做好激励工作,做到标杆管理。所谓标杆管理,指的是以某一个特定的指标或者是在某一特定方面的实践上竞争力最强的企业或者行业中的领头企业或者其内部某部门作为基准,将本企业的产品、服务管理措施或相关事件的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较,在此基础上制定和实施改进的策略和方法,并坚持不断反复进行的一种管理方法。就是俗称的一种榜样作用。不过在进行当中,由于太多企业的现状决定了他们很容易形成一种盲目的照模照样的模仿,没有因时因地地进行针对性的战略调整和方向优化,因为一定要好好利用这把双刃剑。
2.建立一个切实可行的成本控制标准。为了能够最大限度地降低成本,获取最大的利益,所以指定成本目标时一定要首先考虑到企业的目标盈利总额。有了大方向的目标才能实现产品立于市场上的不败之地。因此成本目标也需考虑到有竞争力的销售价格。成本形成是一个全程化的过程,发生在生产、销售的各个环节(包括售后),所以在成本大计划下应该有层层递进的小目标,细化到每一个最基本的环节上。成本控制目标不能大而化之,否则不利于责任落实和考核控制,同时在细节计划和制定上面需要各个部门共同协商认可,最后达成一致共同执行。
3.核算成本绩效,及时分析成本发生偏差的原因及改进。在实际操作中,一方面尽可能落实成本计划上的内容,另外一方面也要及时进行核对,根据成本控制标准对于发生的成本费用进行检查监督,通过比较分析找到偏差量,从而判断成本控制的绩效。
4.在执行过程中,做到收入循环。对每一个客户,每一桩生意做好详细记录,一方面可以做到每一笔交易都心里有数,定期检查,及时收款,回笼资金。另一方面可以随时进行客户关系维护,稳固和拓展业务。
5.及时学习最新知识,提升投资回报。在信息大爆炸的年代,必须做到随时注意在成本控制方面以及相关管理知识方面的知识和实践跟进。认真搜集各方面信息,包括相关的社会环境、经济环境、文化环境和市场环境,了解竞争者实力、发展现状等,并及时检查自身状况才可立于不败之地。另外,在投资选择和利益回报方面,一定要结合自身在众多方案中选择最优最适合自己企业的,使得中标的方案达到预期效益。若是投资过程中出现经济拐点,一定要做到谨慎对待。“宁可踏空,不要套牢”。
参考文献
[1]董平.中小企业资金管理初探[J].内蒙古电大学报,2008(09).
[2]赵娟,黄福珍.企业如何以资金管理为中心[J].辽宁经济职业技术学院学报,2004(01).
[3]苗洁.对中小企业现金管理的探讨[J].时代金融,2006(11).
[4]文学舟,张静.我国民营中小企业融资难的深层原因探析[J].商业研究,2006(10).
[5]陈小平.公司的“货币战争”[N].21世纪经济报道,2009(04).
[6]古峰.中小企业成本管理的研究[J].中国乡镇企业会计,2009(12).
浏览量:4
下载量:0
时间:
企业运营体系有什么架构?有哪些企业运营的知识点吗?来看看下面读文网小编为你带来的企业运营的相关知识吧,这其中也许就有你需要的。
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。
从结构上看大致可分为五个主要部分:
行政管理层面
销售层面
生产层面
技术层面
资金管理层面
其基本职能体现为:
1. (经营管理层)行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为:
(1)企业的规划、决策、管理、监督、考核
(2)人员聘用与任免以及相关的人事管理
(3)公关与企业形象推广、相关社会活动
(4)融资、引资
(5)福利、后勤
(6)党建、工会
(7)建设和形成企业精神和文化
#p#副标题#e#
2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为:
产品销售——企业生存和资金流通的原动力
市场开发新产品推广——企业发展的原动力
情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展
产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量
库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据
用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象
3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是:
设备采购、使用和管理
原料采购、使用和管理
生产组织、管理
生产人员管理和考核
生产成本管理、考核
库品管理
外协加工管理、检测
产品检测、质量保证
其追求的理想目标是:
质量 效率 成本 安全 创新
质量——产品、管理
效率——生产、管理、质量
成本——材料、人员、生产、质量、安全
安全——人员、设备
创新——生产、管理
4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:
为生产提供技术支持和保证
为销售提供技术支持和保证
情报收集、分析、处理、解析
技术创新、新产品开发
生产过程和生产产品的质量监测
人员技术培训
5. 资金管理层——企业的“润滑剂”,其主要职责是:
常规财务工作
资金使用的管理、监督、指导、考核、预警
融资、引资
生产经营成本的核算、考核
从内部运营关系看具有以下基本特征:
1. 具有相对完整的基本经济社会结构
(经营管理层)行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于经销商、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2. 运营方式具有典型的计划经济特征
销售部门根据用户和市场的需要,向生产(采购)部门提出“订货合同”
生产(采购)部门根据“订货合同”,购置材料,组织生产,交付合格产品 技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作,负责成本、利润的核算和考核,同时监督资金的使用。
行政管理部门负责监督、指导、协调、考核
3. 需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征
例如:销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5. 运营调节具有较强的针对性和快速灵活性,可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
利弊双向分析
1. 这种有计划、有目的、可控制的生产方式,具有明显的运营优势。
有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。
有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。
有利于规模化生产的形成。
有利于企业的整体扩张。
(企业的机器)
2. 对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。
制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。
管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要
同时,开展人性化管理,充分调动人的积极性和主动性,利用好人的趋同性和依赖性,形成良好的企业文化,树立企业精神和信仰,也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段,崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) (企业的灵魂)
3. 根据不同的市场需求,生产调度调整反应较快,人员调整、调动相对较容易。(不需要合同,一张文书,一纸调令,甚至一个电话就可解决问题)
即由需求的产生,到转化为生产过程(操作),到产生成品(结果)的效率相对较高。 (企业的自由度)
4. 有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组),以及最优化的团体组合。 有利于产生生产精英,即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。
这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。
这些对企业的发展, 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 (企业的精灵)
5. 多数成员对外界的市场变化不敏感,仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中,他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。
即关键部门对个人能力的依赖性较强,是应力相对集中的节点,有一定的脆弱性。 权利相对集中,容易造成重大的管理和决策失误。
合理有效的监督方法和机制,重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。
(企业的核弹)
6. 个体发展空间受到一定的限制,可能导致个体的灵活性不强,竞争性不强,主动性不强,容易造成人浮于事。
自主创新的动力不强,容易满足现状。责任心不强,容易造成事不关己的现象,(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。
如果管理引导不利,将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)
经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段,企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。
(企业的隐患)
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业的目标是在资源给定的情况下,追求尽可能大的产出,来看看下面读文网小编为你带来的企业运营沙盘模拟感悟吧,这其中也许就有你需要的。
姓 名 张兆翔
为期四周的沙盘模拟对抗演习就这样结束了,虽然我们不是最后的胜利者,但是,有开心,又郁闷,有感悟,有收获。短短六个财政年度,我都觉得获益匪浅。团队合作,整体规划,产品预测,产品研发,市场开发,广告投资,贷款还款„在和队友的交流中,我们相互切磋﹑相互学习,学到了许多在书本上所不曾学到的东西。 ㈠、企业经营概况。
我所在的组是C组。角色分配完毕以后,根据老师给我们的资料,我们小组经过对产品市场的需求预测,得出下面的结论:P1产品由于技术水平低,虽然近几年需求旺盛,但是未来将会逐渐下降。P2产品是P1产品的技术改进版,前两年增长比较迅速,其后需求趋于平稳。P3、P4为全新技术产品,发展潜力很大。因此,我们认为投资研发新产品应当是企业的当务之急,经过讨论,我们小组把开拓P3产品作为今后发展重点。在客户需求市场,可以看出本地市场需求将保持旺盛,但是未来的区域、国内、国际、亚洲市场也将有很大的需求增长量,在三年之后,国际市场的需求将非常诱人。要想有较大的发展,开拓其他市场刻不容缓。我们将目标锁定在国内市场,我们的初衷是在保守中寻求发展。这一目标让我们在后面的发展中吃了不小的亏。
根据起始年的生产能力状况,目前的生产能力比较落后,P系列产品生产需要引进新的设备,在整个行业中,可以生产相同产品的还
有5个小组。开始时,6个小组的资产规模、生产能力、市场占有、资金状况等方面都是一样的,这体现了竞争的平等性。在对各方面进行分析讨论之后,我们进入了实战性的环节。下一步就是如何制定具体的发展战略和经营策略了,这才是比较大家能力的时候。
前三年正如老师所说的那样,是黎明前的黑暗,只有渡过这三年,才能看到以后的日出。而对于我们组来说,更是如此。因为CEO之前做过,所以很多决定都是由她一人决定的。第一年的时候,我们决定所有市场一起开发,P4放弃,在贷款额度上,一开始CEO就决定全额贷款—8000万,然而事实上却可以贷1.5亿。这就导致了当其他组都在努力的开发生产线的时候,我们组却苦于资金匮乏而无法开发,也就直接导致了我们第一年辛苦拿下的市场老大地位被别组取而代之,也彻底打乱了我们组的既定路线,使得我们在以后几年经营中很是被动。
第二年在我的映像中很是平淡,所以没什么好写的。然而,到了第三年的时候,形势对我们很是不利,在大家的共同讨论下,我们决定大力开发生产线,并且把厂房也给卖了,再加上原有资金,我们连续开通了两条全自动生产线,这让我们的生产能力得到了显著的提升,并且在本年度中,我们以现有的能力重点投资国内市场,成功占据了市场老大的地位。
第四年,正如老师所说的那样,是黎明的开始。在CEO和营销总监的努力下,我们以适当的广告投放额获取了在生产能力范围内的最大订单,每个组员都兴奋得不得了。然而,却出现了一个致命的失误—资金断流。经CEO同意,我们借了高利贷。在外部资金注入的情况下,我们才得以支撑到下一季度,并且成功的实现了逆转,也是在这一年,我们成功取得了利润为正的成果。更让人兴奋的是所有者权益也远远超过了负债,基本上远离了破产的危险。同样是在这一年,CEO犯了一个严重的错误,那就是她为了贪图一点小利而把我们组的库存的P1产品和F组的一个P3产品对换,而这恰恰成全了竞争对手,使他们度过了难关,按约完成了交货,免除了信誉危机,成为了我们最强有力的竞争对手。
第五年可以说是我们的逆转年。年初我们制定的目标是将所有的货物全部卖出,可是实现这个目标还是存在不小的压力的,因为它必须在现有资金范围内取得最大的订单,这给我们每个人都造成了不小的压力。姜还是老的辣,经过慎重考虑之后,CEO决定调整投单的策略,六个市场一起投,而不是只投单一市场。但事实上很多时候现实总是和想法背道而驰,本年度我们没有达到预定目标,还丢了国内老大地位。
第六年是过的最轻松的一年,在没有任何压力的情况下我们提前完成了任务,顺利完成了本次的模拟实训。
㈡、总结与感悟
站在生产者的角度来看,我觉得如何制定合理的生产计划确实需要下很大的功夫,你必须知道企业的生产线上是在生产什么,用到什么,已经有了什么,还缺什么等一系列的问题。以前上理论课的时候老是觉得枯燥乏味,更别说学好它了。通过沙盘模拟,我觉得没有一点理论还真是很难立足。就拿生产来说吧,你要知道什么是MRP,要懂得制定生产计划和原材料采购计划,要了解库存不积压生产不短缺的道理,生产应该以销定产,否则或者大量积压,或者不能够按时交货,只有这样才能做好生产这一环节。生产总监要把每年能够生产多少产品计算好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准。最后一年一定要做到原料零库存,生产线宁可停产也没关系。
企业增加收入的途径有很多,从生产、营销、市场的角度来看,我觉得增加企业收入的方式有以下一些:增加品种﹑开拓市场﹑以及扩大产能等。经历过的事情感受是很深刻的,以上影响收入增加的因素在我们小组的经营过程中是切切实实存在的。经验是在体会的过程中得到的,正如教室墙上那两句名言“智慧不可言传,真知来自体验”所说那样,实践教学比起课本教学更易让人理解和接受。
如果还有机会参加类似的实训的话,可能我会选择不做生产总监而去做CEO。因为生产总监做的事相对较少,而且我已经做过一次了,对生产总监的职责已经了解得差不多了,再做的话也学不到什么新的东西。而CEO不同,他是一家公司的核心人物,是维系公司正常经营的关键。一切大大小小的事情都要经过他来决定,这样比较容易锻炼自己的各方面的能力,为将来的就业与创业打下基础。
尽管我们组的排名不是太好,成绩不是很理想,但这并不重要,主要的是我们能在这次实训中学到什么,这才应该是我们的目的所在,也是本实训课开设的目的所在。做什么事情之前都应该有个计划,有个预算,也许在运作的时候会出现什么意想不到的情况。虽说“计划赶不上变化”,但是制定计划是相当重要的,有了计划一旦出现一些状况,也不至于乱了阵脚,无从着手。我想这是企业管理者在经营企业的时候很重要的一环。
在本次沙盘模拟训练中,对于我们每个人来说,可谓是既有得又有失。首先,他让我们认识到了团队合作的重要性。采用小组教学的方式,可以促进同学之间的融合,优势互补,互相学习,从而提高我们自己探索知识和自主学习知识的能力。其次,培养了我们的责任感是我们认识到要对小组任务负责,培养我们为小组任务服务的意识;对小组学习成员负责,合理分配学习任务,使成员之间相互合作,相互沟通交流,相互帮助﹑包容。只有大家齐心协力才能研究出最好的决策,获得最佳效果。而不足之处在于决策不够全面﹑细致。比如,在进入市场前我们没有下好功夫研究好其他组可能做出的反应,包括广告投入和市场策略等方面,进而针对其不同的反应,调整相应的经营策略,采用最优方案。同时,市场也并非只有竞争,在整个市场经营期内,竞争与合作并存,在处理好生产、财务等内部业务的同时,还要做好外部的公关宣传,以求公司在出现经营困难时能得到其他公司伙伴的合作,从而在市场竞争与合作的竞争中获得最好的效益,实现双赢。
同时,我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多么低级可笑的错误,暴露了多少自身存在的缺点,有多少决策和执行的失误,组员们都会细心地帮你解决掉,总比你以后走上工作岗位以后才发现要好得多。通过这次沙盘模拟,我们更深切并且具体的体会到了一家企业经营过程中比较容易出现的问题,我想这对于我们以后的工作或是创业应该会有不少的帮助吧!希望能有再次的机会模拟,相信到时的经营状况会大不一样的!
#p#副标题#e#
浏览量:3
下载量:0
时间:
erp,最初被定义为应用软件,但迅速为全世界商业企业所接受,现已经发展成为现代企业管理理论之一。读文网小编把整理好的erp企业运营管理平台分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境,应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门,通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。
亦称“ERP”,是EnterpriseResourcePlanning的缩写。ERP是由美国GartnerGroupInc.咨询公司首先提出的。它汇合了离散型生产和流程型生产的特点,面向全球市场,包罗了供应链上所有的主导和支持能力,协调企业各管理部门围绕市场导向,更加灵活或“柔性”地开展业务活动,实时地响应市场需求。为此,重新定义供应商、分销商和制造商相互之间的业务关系,重新构建企业的业务和信息流程及组织结构,使企业在市场竞争中有更大的能动性。ERP的提出与计算机技术的高度发展是分不开的,用户对系统有更大的主动性,作为计算机辅助管理所涉及的功能已远远超过MRPⅡ的范围。
ERP的功能包括除了MRPⅡ(制造、供销、财务)外,还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。它将重新定义各项业务及其相互关系,在管理和组织上采取更加灵活的方式,对供应链上供需关系的变动(包括法规、标准和技术发展造成的变动),同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上,作出正确决策,能动地采取措施。与MRPⅡ相比,ERP除了扩大管理功能外,同时还采用了计算机技术的最新成就,如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等等。
信息技术最初在管理上的运用,也是十分简单的,主要是记录一些数据,方便查询和汇总,而发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系,初略可分做如下阶段:
A.MIS系统阶段(ManagementInformationSystem)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B.MRP阶段(MaterialRequirePlanning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理,借助计算机的运算能力及系统对客户订单,在库物料,产品构成的管理能力,实现依据客户订单,按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存,优化库存的管理目标。
C.MRPⅡ阶段(ManufactureResourcePlanning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统,这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D.ERP阶段(EnterpriseResourcePlanning)
进入ERP阶段後,以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟,系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E.电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力,从而强化了企业间的联系,形成共同发展的生存链,体现企业为达到生存竞争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能,使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化,适应竞争日益激烈的市场要求,它的导入,已经成为大势所趋。
电子商务ERP在这几年的电子商务快速发展中,已经成为一个热门词。电子商务的迅速发展使得涉及电子商务的企业对电子商务平台上的软件系统产生了新的需求。一位服装电子商务的用户的想法似乎代表了很多电子商务用户的心声。她说,随着品牌的做大,她发现作为卖家越来越需要一种线上的个性化的产品,帮助她实现从前端到后端的无缝的数据对接,即从策划、设计、销售、到供应商、客户体验以及客户回访的一个完整的数据整合ERP系统。通过系统分析产品的市场前景,从而提高客户体验,为企业带来更大效益,让企业更积极参与到电子商务中去。
及时、准确地掌握客户订单信息,经过对数据的加工处理和分析对市场前景和产品需求做出预测,同时,把产品需求结果反馈给生产部门,并及时对收集用户反馈,整合整条生产链的数据,并真正实现零库存,极大减少资金占用,企业参与电子商务热情的高涨势必影响电子商务与ERP的融合。流程化的管理,即利用流程规范去控制人,避免人为不遵守流程而犯错。数据记录详细,便于查询,统计,分析。简单的电子商务ERP起到分析基础数据的作用,最简单地,把财务、销售、仓储的信息集成在同一个软件里,可以实现数据化管理。
浏览量:2
下载量:0
时间:
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。读文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
浏览量:3
下载量:0
时间:
在当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。读文网小编把整理好的房地产企业运营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】房地产公司融资问题一直备受关注,本文首先对房地产企业的融资基本特征进行了深入分析,然后集中阐述了我国当前房地产企业具体融资模式及其在实际应用中存在的问题,最后提出有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略。
【关键词】房地产 融资模式 运营管理
一、引言
企业融资是企业以自身主体进行资金融通,实现企业内部资金供求的平衡状态。房地产企业融资问题是企业发展的主要生命线,大部分房地产企业的生产经营管理都是围绕房地产及其项目融资进行的。总体上说,房地产企业融资主要分为传统融资方式(银行贷款、股权融资等)与新兴融资方式(信托计划、投资基金等)两种类别,不同融资方式在融资成本、风险、项目规模等方面有着不同适应条件。
二、房地产企业融资的基本特征
(一)较多依赖外源性融资
房地产企业发展是一个融资、发展、再融资、在发展的过程,企业生产活动需要筹集项目建设资金,其具体融资方式的选择关系到企业融资成本选择与负债结构、可实现收益等。作为非金融企业,房地产企业的融资方向主要分为两种:一是内源性融资,即利用本企业长期积累的自有资金或可供使用资产进行再投资活动;二是外源性融资,即主要依赖外部资金或投资的供给满足企业对资金的基本需要,如将投资者资金转变为公司股份的股权融资形式。房地产企业从事行业性质决定了企业资金密集型生产的基本定位,企业自有资金难以满足企业对大规模、长期资金的需求状况,以自有资金为基础实现企业资金融通是房地产企业生产管理活动的基本条件。
(二)以土地与房产抵押为条件
房地产企业融资主要以房地产企业自身为融通主体,根据生产经营活动的特点及企业未来发展预测,采取适当的方式与渠道筹集资金、合理组织与安排企业对资金的供应。房地产企业融资行为有直接融资与间接融资两种,间接融资方式就是通过向金融机构(银行)间接贷款进行的融资活动,这种融资活动中作为直接借款人的房地产公司与作为直接贷款人的投资者之间不存在业务往来,而是借助中介机构媒介作用进行;直接融资就是指房地产公司作为直接借款人向作为投资者的直接贷款人进行的融通活动。房地产企业的上述融资活动都需要以土地、房产作为担保物进行借贷或资金融通的条件。
三、房地产企业融资模式及其运营中存在的问题
(一)房地产信托融资
在国际范围内,房地产信托融资也被称为房地产投资信托基金。在我国房地产信托融资是指“信托+银行”的融资方式。基础建设投资信托是目前我国规模最大的一种信托方式,基础设施项目建设周期较长,对资金的需求量大,其目的是为基础设施建设提供项目实施资金支持。其遵循的基本流程是:房地产企业充分表达项目建设融资需求,并针对项目实施制定出可行性分析报告,拟定资金信托文件等,然后由相关机构进行信托推介,最终成立信托计划,将资金投入项目运作中去。当前房地产信托也存在诸多问题,信托机构监管不到位,导致不合规活动难以得到有效抑制;信托机构管理经营不到位问题也十分突出。
(二)股权融资
股权融资方式是以企业增加新股东的方式融进股本,获取企业生产活动需要的长期稳定资金,与债权融资相比,股东收益与企业生产经营收益密切相关,同时企业自身不需要承担还本付息的责任。股权融资具有资金使用长期性、不可逆性、无负担性等特征,当前上市融通资金成为房地产企业的重要融资途径,股权融入资金是企业股本的一部分,不仅可以用于企业生产经营,同时也能够进行相应的投资等活动。但上市融资的缺陷也十分明显,从长远看,不能完全满足房地产企业资金需求;同时上市融资的市场准入门槛较高,特别是中小房地产企业很难以实现上市融资;证券市场的运行规律使得房地产企业面临上市资金周转等问题。
(三)债券融资
当前我国房地产企业债券融资比重较小,国家对债券发行主体的资格要求、债券市场规模等限制了房地产企业债券融资的可能性,同时,债券融资对企业的资产负债率、资本金状况及其担保要求等都严格规定。
四、有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略
(一)多元化融资方式互为补充,实现集约化融资
当前房地产企业多元化融资方式难以实现的主要原因还在于企业规模小、数量多,市场竞争力较低,抵御风险的能力不足等。房地产企业要以提升企业自身竞争实力为基础,在综合分析企业的经营管理状况与未来发展规划的前提下,以多元化融资方式互为补充,实现企业整体融资水平的提升。以转变房地产企业经营管理方式为契机,实现房地产企业集约化融资目标,进一步提升房地产企业融资管理成效。
(二)规范金融市场环境,提高金融工具创新力度
完善金融市场各项监管法律法规,加强金融市场的监管力度,是提升企业融资效率的关键因素。当前房地产企业融资工具明显不足,适用于房地产企业特性的融资工具创新力度不够,如抵押、按揭等原始企业贷款方式依然是房地产企业的主要融资模式,根据房地产企业的特性及投资者的投资偏好设计出多样化的金融融资工具,拓宽房地产企业融资途径,是提升我国房地产企业融资效率的现实选择。
五、小结
当前我国房地产企业融资方式单一,工资工具不足,在很大程度上限制了房地产企业的长远发展。以企业集约化融资为目标,积极创新融资工具,实现多元化融资方式互补机制,有利于解决房地产企业融资困境。
参考文献
[1]郝智慧,邵四华.我国房地产企业的融资方式比较研究[J].中国房地产金融,2009(12).
[2]姜永铭.房地产企业融资外部化研究[J].技术经济与管理研究,2013(06).
[3]徐航涛.我国房地产企业融资渠道困境与创新[J].时代金融,2011(17).
[4]刘旦.我国房地产企业融资模式研究[J].中国房地产金融,2011(07).
[5]杜广如,赵君彦.中小房地产企业融资渠道研究[J].开发研究,2010(02).
浏览量:3
下载量:0
时间:
随着服务业的兴起,生产的概念进一步扩展,逐步容纳了非制造的服务业领域,不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。实施有效的运营管理越来越重要。读文网小编把整理好的节省企业运营成本分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在原有的社会主义计划经济时代,不管是政府机构,还是公益行政事业,或者是企业组织,都称之为“单位”。从人们这个通俗的称呼,我们可以将这些社会构成的活动的组织理解为整个社会体系里的一个细胞,只是分工不同,但都属于同样性质的“为人民服务”的机构。
我印象最深的是,学校毕业南下广东之后,进入某著名企业工作,我的一位领导在会上说了一个故事。他说,南下之后有次回去原任职国有单位拜访老领导。老领导很关心他,问他沿海企业工作效益怎么样。他有心开一下玩笑,说道:“效益不怎么样?是典型的小国有企业,才四千员工,不过一年为国家上缴利税有好几个亿。”当时那老领导心里“咯噔”一下,脸上一下子挂不住了,这小伙子还挺牛,要知道当时他领导的这家国有企业两三万人,军工背景,技术雄厚,效益算非常不错了,最好的年份也才挣它个两三千万呀,上缴利税几个亿是个什么概念呀!
再后来,当我回到内地呆了一段时间,听一些朋友介绍,这家曾经辉煌并且非常庞大的内地国有企业那发动机终于不行了,接连巨亏,效益连年递减,到现在仅有那庞大的厂房还在,早已经停止生产,那些职工们或者在等待国家每年那低微的救济过活,灵活点的自己去做点小生意或者打点零工,当然也有从中捞了不少好处,自己开办公司的。虽然该家公司也改制成上市公司,由于经营不善被收购和转了几次手之后,今天已经灰飞烟没了。
“机构庞杂、效率低下”,再加上各种人性中一些不好的因素,各种“照顾”层出不穷,“社会办企业、企业又反过来办社会”的互动造成了人积极主动因素的压抑,这样就形成了种种体制上和文化上的惰性,从而导致整个社会运作的成本越来越大,数万人的大型企业“不规模”的经济现象是遍地可见,这个真实的案例仅仅是一个缩影罢了。现在在全国各地还有类似的国有企业,或者是地方性国有企业,在市场经济大潮中仍然要应对非常严峻的考验!
浏览量:7
下载量:0
时间:
面对全球性的竞争压力,企业管理人员迫切需要对运营管理的一些基本关系和概念有深刻的了解,更重要的是,他们必须知道如何运用这一知识来最大程度地提高质量和生产率。读文网小编把整理好的企业运营模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
选择适合运输企业转型的经营模式应建立在对于国内运输企业所处的内外部环境的分析。结合本文前三章的研究,综合考虑资金、人员、顾客层次等因素选出以下八种适合运输企业的经营模式进行研究:
物流连锁经营模式
连锁经营(又称特许经营)是一种较常见的经营方式,是特许经营者把自身拥有产权的商品(或服务)营销模式以合同的形式授予被特许经营者使用,而被特许经营者必须向授权者交纳一定的保证金、特许经营权使用费及加盟费,承担独立法律责任和义务,但其所有权不变的连锁经营形式。目前全国社会消费品平均增长率仅10%左右而连锁经营实现的销售额每年增长率约为45%。 服务流通领域中的第三方物流企业采用连锁经营模式也具有相当可观的发展前景,该模式对不同规模企业均适用,即适合大型第三方物流企业的低成本扩张又适合中小型第三方物流企业迅速实现转型迈向现代化的简单易行的模式。该模式有利于同行业的合作,通过专业化实现的标准化使物流活动实现规模效益,节约交易成本,打造专属品牌。连锁经营模式可以有效实现中小物流企业对物流品牌、流程规范、物流管理技术和信息网络等重要资源的引进和利用,而大型物流企业可以通过这种模式实现扩大规模、占领市场、分担风险,连锁经营模式对物流行业中各利益相关者而言都是整合资金、人才和客户资源的良好途径。连锁经营模式为成功推广好的经营模式提供了固定的方向,连锁经营的物流企业之间可以更大程度地实现物流资源的整合,借助内部信息平台统筹外部顾客群体,有助于统一管理各项物流业务的操作和管理,有助于扩大物流企业规模和提高物流服务水平。
物流虚拟联盟模式
物流企业为了使企业业绩优于各自独立经营的情况,以提高物流价值链整体的效率和各联盟企业的效益为目的,各企业之间形成共享信息和收益、同担风险、彼此信任的长期稳定关系的经营模式是物流联盟模式。采用物流联盟经营模式,可以使单个企业将有限的核心资源能力集中在附加值高的业务上,将附加价值低的部分虚拟化。目前虚拟化经营在物流行业刚刚起步,但是前景十分可观。虚拟经营是一种新型企业经营模式,能够跨越实体组织的范围,实现企业的高效率,提高联盟企业打败竞争对手、连续生存的能力。虚拟物流企业联盟即物流企业间基于共同利益组成的动态联盟,联盟中的企业一般独立经营,当针对特定的客户或者项目,物流企业可以组合成灵活的虚拟企业,实现资源的共享与配置。联盟的形式十分多样,可以是中小企业间基于平等地位的联盟,也可以由一个强势的主导企业吸引其他企业或个体户采用动态参与的方式加盟。各成员企业可以专注自己的主业;避免大量的资金投入到运输车辆的购置和保养以及仓库的建设等;可以有效规避资金风险与安全风险;可以减少辅助人员,降低整体运作成本。
中小型运输企业力量薄弱,无法与大型物流企业竞争,它们联合起来,各自经营不同的第三方物流服务业务,相互合作,形成虚拟企业联盟。该企业联盟可以有效整合资源,发挥各自的优势,在短时间内形成一种合力,为了实现共同的物流目标,实现联营化、一体化的物流服务,信息化建设水平也因此提高,形成规模效益优势和信息网络化,实现供应链全部环节的有机结合,体现出整个联盟强大的核心竞争力,使得企业在物流服务领域实现突破,改相互竞争为通力合作,形成一个高层次、完善的物流网络体系。
流通加工经营模式
以提供包装和流通加工为主的流通加工经营模式是公路运输企业在原有的运输优势基础上拓展的附加增值服务,传统的铁路货运站在承运货物时,为了运输安全和搬运装卸方便,也会对有些货物进行包装加固,现代流通加工业务还可以对外开放,为其它的客户提供专业的包装服务,这种模式将包装功能作为一项独立盈利的业务,即可开展传统的对内服务,又可对外经营。
该模式下需要注意的是货物的运输包装不仅要与客户多样化的包装需求相适应,还要与现代化的运载工具和装卸工具相匹配以保护内装货物,提高装运效率,为客户降低运输成本,节约包装材料,减少货损和货差,简化清点和交接作业,从而促进货物运输的规范化。现在不少传统货运企业的经营模式可以拓展到整条供应链的一体化流程服务,流通加工其实是其中重要的一环,从原材料的出厂到形成商品的销售之间,必定存在物品的流通加工的过程,而成本也恰恰是在这一过程的优化中被大幅节省。就目前的公路货物运输来说开展专业的流通加工业务还是一项空白,而流通加工在物流服务的领域来说,是一个不可或缺的重要流程,并且有很大的利润空间。中小运输企业可以走这一条低成本转型的路,开拓在货物流通加工这一领域的市场。
物流信息服务模式
信息服务模式是以高科技的网络环境和信息技术为前提,根据客户企业的需要,提供以物流供需信息为主的广泛的信息服务,帮助买方企业开拓市场、提高物流运作效率、提高盈利水平。物流信息服务模式的过程比较简单,但是在实际操作中必须有强大的信息系统和电子商务平台为基础,需要企业有良好的经营信誉。我国的物流基础设施建设水平不高,因此,和发达国家相比较,我国经营物流信息服务的企业数量不多,规模普遍偏小。我国经济快速发展,与之相匹配的物流体系中,对物流信息服务的需求越来越多,许多公司的物流业务都需要依靠外部购买的物流需求信息来进行及时高效的物流作业。随着贸易速度的加快和各种物流服务的需求量的不断加大,物流服务快捷性的要求也逐渐变得十分重要,而及时准确的信息是保证和提高服务质量的前提和基础。
在世界各国的物流业中,中小物流企业在数量、比重和所周转货物量等方面都占据重要地位,它们分布在各个物流环节上,成为大中型物流企业物流服务体系的延伸和补充。
在物流信息服务模式下,传统的业务都可以通过信息平台来实现和方便顾客查询信息,客户群体是众多的小型物流企业及个体业户群体。由此可见,物流信息服务模式发展前景非常乐观。物流信息服务业务的经营制度一般采用会员制,建立网站,汇集大量的信息,会员企业付费成为会员企业并且为每次享受的信息服务支付相应的费用,通过网络终端就可随时了解最新的市场及行业相关信息。
以储存为主的仓储型经营模式
这类模式的主要特点是充分利用公路运输企业原有的运输优势,以仓储中心为依托,自己经营或与其他的运输方式相结合,将单一的公路运输拓展为以仓储为核心,包含有运输、配送、包装、仓储、装卸、流通加工以及信息处理等诸多环节融于一体的一体化物流服务。存储型经营模式主要以货场的仓储保管功能为主,以开展仓库金融业务为转型方向,这种模式加速了货物流通和配送的专业化进程,方便了中小型企业利用流动资产融资。这种模式以存储为中心将信息、采购、运输、保管、装卸搬运及包装等物流活动进行集成式管理,同时实现与其他运输方式高效衔接。运输企业采取以储存为主的仓储型经营模式的原因在于该模式附加值比较高,且不会增加大的投入与成本,且转型发展的步伐较稳妥,风险小,可以有效促进运输业务同步发展。同时,还可将仓库单独对外开放,承包装卸及仓储服务、运输新产品设计、增值服务和信息服务。
物流中心模式
物流中心功能,这种物流配送中心属于社会化、专业化、独立经营的物流配送企业,所经营或代理配送的货物种类比较齐全,规模较大,所覆盖的配送范围也较大。
物流配送中心集几乎所有物流功能为一体,以物流据点的形式向外辖射。物流中心模式的实质是物流企业作为专业的综合性第三方物流机构存在,并以顾客需求为导向开展各项物流业务,取代过去分散、低效率的物流模式本文所讨论的公路运输企业向物流配送中心经营模式转化具有可行性,因为这一类运输企业具有服务场所和装卸设施等硬件条件,一定的信息处理能力和较为成熟的基础物流服务功能。
在物流中心模式下,由于中心开展几乎所有的物流功能业务,所以,物流设施将会被有效利用,对信息的处理也更快捷,由此形成的各种功能的集聚效应将会产生巨大的吸引力,在完成从被动经营到主动吸引的转型后,会有效扩充高附加值的物流服务,这将促进物流企业的长期高效运作。索沪生指出了这种模式的弊端,即对物流设施的改进和完善需要物流企业进行大量投资,需要寻求政府资金支持或者承担向金融机构贷款的风险;该模式下对物流网络的要求很高,特别是对于信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址及建设,任何一个环节出问题都会严重影响后期的运营效益,对中小型公路运输企业来说,转型成为区域物流配送中心难度较大
纵向一体化经营模式
纵向一体化或称垂直一体化,指一个企业或者一个生产阶段的投入高度有赖于另一个企业的产出,为了实现整体效益而将这些企业或生产阶段整合在一起的过程,企业超越传统的组织机架界限,扩大管理范围至提供产品的供应商和使用产品用户。处于供应链核心部位的生产企业不具有纵向一体化的优势。因为,要实现纵向一体化则企业必须接管新业务,从事自身无经验的管理活动,此外,新投入的资金必然加剧企业资金周转的困难,转型风险也大,提高供应链整体效率的目标不易被实现。但是,物流企业的情况与之截然相反,其自身的业务活动设计供应链上下诸多环节,本就具有纵向经营的特征,采用纵向一体化模式则能更
好地提供物流组合服务,实现物流服务功能沿着供应链扩展,建立和发展与各供货商和客户的长期稳定合作伙伴关系,形成一种联合力量,以获取竞争优势。
第四方物流主要经营的是信息、技术和统筹能力,第四方物流公司集成整条供应链,统筹企业可用的内外部资源、能力、技术,为客户企业制作完整的供应链诊断报告和解决方案。
第三方物流的蓬勃发展得益于帮助客户降低成本,在外包中一直居于领导地位。但是,由于因采用外包策略而快速发展的企业数不断增加,市场形势更加严峻,内部成本不断增加等原因,越来越多的企业为了强化核心竞争优势,其业务外包的需求不断增长、范围逐渐增大,使得提供具体服务的第三方物流模式不能很好地客户需求。第四方物流由于具有对复杂变化能够快速反应,对整条供应链进行监控,提供更高层次的方案等优点很受顾客欢迎。第四方物流业务提供的综合供应链策划方案包括品牌输出、电子商务、物流方案设计、物流咨询服务等,可以提高资产利用率、增加顾客价值、降低经营成本等。
物流咨询服务模式比较有发展前景,传统储运企业开展该业务难度相对较低,转型过程中可以充分利用长期积累的专业人才优势和自身经验,站在客户企业的立场考虑,做好前期市场调查和后期方案设计并提供成本控制、风险控制及内部管理方案。企业站在客户立场为其制作的物流咨询方案中可以安排自身开展的其他业务,以专业化和模式化的组合方案带动自身货代、仓储等业务的发展。
以上就是读文网小编为大家提供的企业运营模式,希望能对大家有所帮助
看了“企业运营模式”
浏览量:3
下载量:0
时间:
对于创业公司来说,面临的最大问题是人才问题。创始人的个人能力再强也无法独撑一家企业,只有好的团队才会做出好的产品。读文网小编把整理好的企业运营团队分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
微博作为新型的互联网交流和分享平台,以简短的140个字构成,一句话,一段内容就可以精准、快速的给用户传达信息,加上图片、视频、音乐等修饰,微博让分享无处不在。
因为微博打破了传统人与人之间的对话方式,所以越来越多的企业开始重视微博,利用微博来宣传营销自己公司的品牌和产品,不过由于微博营销还在发展初期,很多未知的不可控的因素还需要我们去探索去研究,因此并不是所有行业的企业都可以很好的适用微博营销。
现在已经不是单打独斗的时代了,要想真正的将企业微博运营好,肯定需要组建一个微博运营团队,那么,什么样的企业才适合做微博营销?微博营销团队组建需要哪些人员配置,这些都是需要去考虑的,笔者也一直是一个实践者,在日常工作中主要分为微博信息采集与发布、活动策划与执行、粉丝互动与推广、数据的分析总结。因此,企业组建微博营销团队最理想的配置需要运营经理、文案编辑、活动策划这三个岗位的人。
下面,我们再来看看这三个岗位在日常工作中分别要做哪些事情:
1、微博运营经理
微博运营经理的工作主要是负责整个团队的日常管理,制定企业微博营销策略和发展方向,通过日常的数据分析来优化改善其他成员的工作效率,制定微博营销的阶段计划和目标并执行,实时监控不断改善。运营经理需要具备较强的营销思维,要熟悉微博属性,了解用户特点,有很强的团队管理能力和危机公关意识等。
2、微博活动策划
主要负责微博各项活动策划,熟悉微博的用户群体,从用户的角度出发设计出符合他们习惯的活动,活动策划需要具备一定的网络推广、策划、商务合作文案撰写的能力。
3、微博文案编辑
负责企业微博内容的采集、编写、制作和粉丝互动等工作,文案编辑需要具备一定的洞察力捕捉热点信息,能够熟悉网络化用语,具备用户沟通反馈能力。
总结
以上的三点是微博运营初期基本的人员需求,可以根据人员情况来兼任或调整,也可以根据公司的规模等进行细化,比如笔者接触的企业微博团队就有专门的BD专员、文案写手、客服人员、活动策划、美工编辑,所以配置可根据公司的实力来安排。
微博营销是个长期的过程,切忌一口吃成胖子的思维,另外,没有很强的执行力也很难坚持到最后。
浏览量:3
下载量:0
时间:
今天,中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力,才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势,使企业能在竞争中保持长期主动性。读文网小编把整理好的企业运营与管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。
在近代大工业产生之初而形成的管理思想,由于其面对的生产力水平不高,管理环境的复杂度展示不够充分,人们对管理本身的认识还不够完整和深入,因此其思想特征具有五方面的集中表现:
一是物本观念突出,即偏重于对设备、厂房、物料等的管理,即使是人员也只把他当作一种静态的生产要素进行组织安排。
二是个体观念突出,即管理的对象总是针对某一孤立的对象,管理的着眼点总是某一单独事物,或是生产、或是销售、或是人事、或是物料等等。面对管理问题的处理大多是就事论事,就部门论部门,就环节论环节,通盘考虑不多。
三是简单决策观念突,即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是战术管理观念突出,即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定,管理方法的调整大都是针对企业内部的,或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。它属于一种狭隘时空中的技术行为。五是定式观念突出,即管理行为的实施、选择基本上是依据经验判断一种管理方式或手段在某一范围内获得成效,很快就变成一种公认的“经典”作法,形成管理定式
浏览量:3
下载量:0
时间:
目前中国企业的管理人员领导力水平无论是与西方发达国家的企业还是亚洲其他国家的企业相比,都有着明显的距离。读文网小编把整理好的企业领导力提升计划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
什么叫企业领导者?企业领导者应该是“叫得响、撑得起、顶得住”的企业“领袖”和“精英”。
任何领导者都需要领导力。不具备或不善于运用领导力,就不是一个名符其实的领导者。
卓越的企业领导者应该具备这些特质:富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承担责任、言行一致、公正无私、高效运作、自我提升。
那么,如何提高企业领导力?
一、领导力的特定定义
领导力产生于领导者与被领导者之间,它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此,领导力又是一种创造力,一种创新力。
领导力是靠领导者来实现的,领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义,“领”是带领、率领、引领之领,强调的是在前面以身作则,一呼百应,主要体现在决策上。领导者必须是先知者,是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导,强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行,去实现组织的共同愿景,它主要体现在认同上。领与导不可分开,领导者与领导力也不能分开。
二、领导力的发挥运用
㈠领导者与被领导者必须有共同的价值观
共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通,使其理解领导者的意图;只有被领导领悟和接受领导者的意图,才能竭尽全力支持领导者,并按领导者要求的认真履行职责,才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导,还应该是教练、伙伴。上下齐心,其利断金。
㈡领导者必须将领导力与领导实践完美结合
领导者如果只是发号施令,高高在上,不起带头表率作用,势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可,领导者与被领导者没有相互的融通,没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查,就不可能产生领导力。换句话说,领导力就是领导的实践力。
㈢领导者必须懂得领导力与权力的辩证关系
组织赋予领导者有一定的权力,但并不意味着领导力就是权力。领导力要依托权力,但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力,领导力还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等;只有将权力转化为领导力,领导力才是组织的驱动力和保障力。
㈣领导者必须把握领导力与管理的互补作用
领导力内在力,是领导的个人魅力;管理是外在力,是领导的工作手段。
管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行,但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的,领导力的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段,领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用,更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情,更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中,并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。
三、提升领导与管理相融性和互补性
㈠领导与管理的差异
领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等,而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等;领导关心的是队伍,而管理关注的是工作;领导重视的是决策和方向,而管理重视的是决策的实施和执行;领导关注效果和结果,而管理关注工作的效率;领导离不开变化和变革,在从事变革、确定变革中把握方向,制定战略规划,而管理则追求秩序,按照既定的方向、规划、程序组织实施;领导侧重于激励,通过激励来调动人的积极性和创造性,而管理侧重于约束,追求有序、规范;领导主要靠软权力,靠影响力,靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者,影响追随者,而管理主要靠硬权力,如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。
㈡领导与管理特性
领导强调个性,如个性化价值,个性化潜能,个别化沟通,个别化交流,个别化关心,个别化激励等,而管理刚强调共性,如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求,一视同仁。
㈢领导与管理相融
构建强有力和实效性的领导力,领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划,组织往往有活力,有激情,善变革;又要注重制度建设、机制建设、强化管理,强化责任,组织才能有条不紊,可持续发展,活力四射,融合融通。
四、打造领导力的关键因素
㈠领导者与被领导者是绩效伙伴
领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关,密不可分,领导者要使团队绩效最大化,就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值,以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段,领导者是绩效的教导者与促动者。
㈡领导者是被领导者的良师益友
领导者除扮演教练角色外,也应该是被领导者的益友,认真倾听被领导者的声音,了解被他们的困惑、疑虑,帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题,引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。
㈢领导者要积极提升个人威望
首先,做表帅给人以敬佩感。决策做出以后,领导者要以其言正身,说的做的都要为部属作表帅,时刻注意自我形象的塑造和威信。
其次,长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力,与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴,不断提高文化素质、知识水平。
最后,严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明,独断专行,文过饰非,妨贤忌能的工作作风,充分发扬集体智慧,要求下级做到的自己首先做到,要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手,在失误面前要主动承担责任。
以上就是读文网小编为大家提供的企业领导力提升计划,希望能对大家有所帮助
看了“企业领导力提升计划”
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业的财务工作极其重要,那么企业财务工作的总结应该怎么写好?读文网小编把整理好的企业财务工作总结分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
财务部紧紧围绕集团公司的发展方向,在为全公司提供服务的同时,认真组织会计核算,规范各项财务基础工作。站在财务管理和战略管理的角度,以成本为中心、资金为纽带,不断提高财务服务质量。在20xx年做了大量细致的工作:
一、严格
遵守财务管理制度和税收法规,认真履行职责,组织会计核算
财务部的主要职责是做好财务核算,进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规,认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作;从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制;从审核原始凭证、会计记账凭证的录入,到编制财务会计报表;从各项税费的计提到纳税申报、上缴;从资金计划的安排,到各项资金的统一调拨、支付等等,每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作,认真执行企业会计制度,实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施ERP软件为契机,规范各项财务基础工作用
在经过两个月的ERP项目的筹建和准备工作后,财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了ERP项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程,并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如:设置“存货调价单”,使油品的销售价格按照即定的流程规范操作;设置普通采购订单和特殊采购订单,规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程;在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上,将各项实物资产分为9大类,并在此基础上,完成了ERP系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行ERP系统,并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到ERP系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系,严格控制成本费用
根据集团年初下达的企业经济责任指标,财务部对相关经济责任指标进行了分解,制订了成本核算方案,合理确认各项收入额,统一了成本和费用支出的核算标准,进行了医院的科室成本核算工作,对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中,严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况,每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况,协助各责任单位负责人加强经营管理,提高经济效益。
四、资金调控有序,合理控制集团总体资金规模
由于原材料市场的价格不稳定,销售市场也变化不定,在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此,财务部一方面及时与客户对账,加强销售货款的及时回笼,在资金安排上,做到公正、透明,先急后缓;另一方面,根据集团公司经营方针与计划,合理地配合资金部安排融资进度与额度,通过以资金为纽带的综合调控,促进了整个集团生产经营发展的有序进行。
五、加强财务管理制度建设,提高财务信息质量
财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况,为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量,财务部比较全面的制定了财务管理制度体系,包括:财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、ERP管理制度、预算管理制度。
通过对财务人员的职责分工,对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定,从而逐步提高会计信息的质量,为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。平时财务部通过开展定期或不定期的交流会,解决前期工作中出现的问题,布置后期的主要工作,逐步规范各项财务行为,使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。
六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动 为了规范财务行为, 配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作,财务部组织了在本集团公司内的20xx年年终财务决算的财务自查活动,在年终决算之前清理了关联企业的往来款项,检查在建工程未作处理的项目,对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对07年的帐务处理做了预审,对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改-,降低了涉税风险。
七、组织财务人员培训,提高团队凝聚力
财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会,对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望,将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论,及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座,丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性,强化了各岗位会计人员的责任感,促进了各岗位的交流、合作与团结。
八、提出了全面预算管理方案,建立集团公司全面预算管理模式
根据20xx年经营目标和各项成本核算指标的实现情况,财务部提出了全面预算管理的方案,全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标,层层分解于企业各个经济责任单位,以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在20xx年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了20xx年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标,希望通过“分散权力,集中监督”来有效配置企业资源,提高管理效果,实现企业目标。
20xx年,为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标,财务部的工作任重而道远。为此,需要在以下几个方面继续做好工作:
1、做好上半年和第一季度的所得税汇算清缴工作,合理地降低各项税务风险。
2、根据全面预算管理制度和预算管理指标跟踪预算的执行情况,监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核,按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析,为实现本集团和各单位的预算指标提出可行性措施或建议。
以上就是读文网小编为大家提供的企业财务工作总结,希望能对大家有所帮助
看了“企业财务工作总结”
浏览量:2
下载量:0
时间:
个人独资企业能否设立分支机构呢?有什么个人独资企业的注意事项吗?读文网小编为你带来的“个人独资企业的分支机构”小知识,欢迎阅读!
设立分公司的程序:
一、申请登记
公司设立分公司的,应当自决定作出之日起30日内向分公司所在地的公司登记机关申请登记;法律、行政法规或者国务院决定规定必须报经有关部门批准的,应当自批准之日起30日内向公司登记机关申请登记。
设立分公司,应当向公司登记机关提交下列文件:
(一)公司法定代表人签署的设立分公司的登记申请书;
(二)公司章程以及加盖公司印章的《企业法人营业执照》复印件;
(三)营业场所使用证明;
(四)分公司负责人任职文件和身份证明;
(五)国家工商行政管理总局规定要求提交的其他文件。
(六)法律、行政法规或者国务院决定规定设立分公司必须报经批准,或者分公司经营范围中属于法律、行政法规或者国务院决定规定在登记前须经批准的项目的,还应当提交有关批准文件。
二、发证
分公司的公司登记机关准予登记的,发给《营业执照》。公司应当自分公司登记之日起30日内,持分公司的《营业执照》到公司登记机关办理备案。
浏览量:2
下载量:0
时间:
小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“小企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“小企业薪酬管理制度”
浏览量:2
下载量:0
时间: